01 案例背景
2018年4月某直辖市拟建设一座博物馆， 该博物馆是市重点工程，选址在山地区域，占地面积约2.4公顷。主馆建设包括陈列展厅、藏品库、管理及附属用房等，建筑面积约18000平方米，框架结构，建筑设计使用年限100年。项目的信息化建设内容较多，包括网络系统、安全系统、广播系统、综合布线、智能中控系统等，以及一个综合运行维护平台。
项目筹备地成立了博物馆筹备办公室，作为项目建设单位。资金由博物馆筹备办公室自筹，其中含有部分国有拨付资金。总投资预算已经确定，要求严格控制不能突破。设计方案尚未确定，但开馆时间已确定为2019年9月20日，不宜更改。
项目立项批复后，筹备办公室启动前期工作。现场踏勘发现，除了必须办理的工程开工手续，2.4公顷用地范围内的商户需要拆迁，几百颗树木需要移植。项目所在地文物勘探、测绘、物探、电信光缆改移、原有给水管道改移、电缆改移等大量工作待定。
项目所在地现场，场地狭小，山地高差大，需考虑因素较多，交通组织困难，且项目工期内交通情况不乐观，开工后将遇到秋季红叶旅游季节。随着拆迁进度，要同步组织施工。
时间紧，任务重，可以预见到项目管理的困难非常大。如何组织项目顺利实施?项目筹备办公室在分析能否选用一家全过程工程咨询单位作为项目合作方。全过程工程咨询的范围、职责、权利应如何界定，法律方面有哪些需要规避的风险?
筹备办公室决定向几家具有全过程工程咨询经验的单位进行咨询和沟通。
假设条件
假设您所在的公司是一家具有全过程咨询能力的公司，非常希望能成为该项目的全过程工程咨询方。请首先选择您假定的所在公司的背景。
工程监理公司工程设计公司造价咨询公司其他有全过程工程咨询能力的公司
习题1
您将代表所在公司，在沟通的过程中向建设单位提出建议：采取1 +X模式的项目全过程工程咨询。您会提出哪些建议来说明为什么本项目适合采用全过程工程咨询，并强调哪些特点和重点?（也就是说我们作为一个咨询企业的人，在项目背景复杂时，如何说服业主选择什么样的模式更合适，因为本课题围绕全过程咨询，那么我们就要靠三寸不烂之舌来说服业主选择全过程咨询，取得业主信任！）
习题2
如何理解 "1+X"的模式、特点、组织实施方式?
02 从哪些角度考虑这个项目
我们做项目管理也好，全过程咨询也好，都需要有理论来做基础和一定的思考，没有理论基础的话，我们很难以全方位的角度来说服业主。
怎么开始讲呢？因为我本身是做经营部经理出身的，碰到问题的时候，我马上会准备一些资料，然后准备一些说服他的理由，或者是我有一套理论的基础（怎么去说服他）。
那么首先我可能会从这几个角度来跟业主说，怎么考虑这个项目。
第一，一般来说所有的项目，要去管理的话，以往我们叫三控两管一协调，现在增加风险和安全，实际上从管理角度上，有七个方面需要跟业主说。
首先跟业主讲你的投资需要控制（案例里面投资是不能超的），然后质量，质量在前期可能更偏重于功能，在实施工程中怎么样确保质量，在最后的验收能怎么样按照国家的标准、设计图纸包括一些其他的规定来确保使用功能以及质量能够达到要求；另外一个考虑进度，案例里面进度是不能拖后的，工期只有不到一年半的时间。所以首先要跟业主讲这三个控制是必须的，这个实际上是我们项目管理的理论。
近十几年来，从工程生产安全条例颁布以后，我们国家对于工程风险，包括工程实施过程中的安全问题的管控越来越好，国家在这方面也形成了一个完整的体系，在工程实践当中也出现了一批做风险管理的工作，更多的都笼络到了五方责任主体的工作当中，各方面都需要考虑风险安全。
五方责任主体是指承担建筑工程项目建设的建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。
这里为什么要讲到风险安全？
因为在前期更强调风险的识别，再加以一定的措施等来控制风险；到施工阶段更强调安全文明施工，安全的概念，国家也出了很多安全法。
另外在过程中势必会发生的管理，一个是合同管理，项目从前到后有各种各样的合同，比如设计的、勘察的、监理的、施工的等等各种合同，这些合同从项目管理的角度都需要进行进行全部的管理，那么在前期更侧重合同结构的策划和各种合同版本的策划。
在项目进行过程中，会有信息管理这项任务，通俗来说，就是资料管理，文档管理，实际上在工作过程中，不仅资料文本，包括很多交流、沟通的信息等等都要进行记录、整理、管理，最后将留下很多的一套东西。当然现在有计算机管理、软件管理，特别是BIM模型产生以后，基于BIM模型的信息技术在项目管理中正逐步逐步的被采用。
另外还有一个工作是组织协调。大家都知道，一个项目参与方有很多，少至几家到几十家，多至上百家，这些大型项目都是有的。除了总包，还有分包，各种材料供应商，各种商业设计单位等等，这些组织之间都需要大量的协调。
如果你是做全过程工程咨询，或者项目管理，作为业主方或者业主代表来管理项目的话，其实这七大任务是你应该考虑的，即三控（投资、质量、进度）、风险及安全、合同和信息管理、组织协调。
这是我们国家目前采用的项目管理方法。当然西方还有很多的管理方法，以合同管理为主线的，以变更管理为主线的，以造价管理为主线的项目管理等等。但是在我们国家，基本上就是这个理论，从我们业主方的管理，大家知道以前发改委，项目管理师的培训，资格考试包括我们监理的、建造师的考试等等，都会谈到这三控三管一协调，这是我们中国的项目管理理论，掌握这套理论是非常重要的。
这是我们整个管理项目的，全过程工程咨询的程序，包括采用建筑师制度也是一样的。
第二，从项目管理角度，我会跟业主谈，一个项目从投资开始，一直到项目报废，经历了三个阶段（课程里有讲），有决策阶段、实施阶段（设计、施工）、运维阶段。
我们国家的体制决定了，在515号文里也介绍过，决策阶段主要是一种投资决策阶段的综合性咨询服务，在管理上更偏重发改委的管理；515号文中也明确工程建设的实施阶段，主要是住建部来管理，当然其他行业也有，但是在政策管理体制上是住建部系统来管理；另外一个就是项目交付以后有一个运维阶段，作为一个业主来讲，只要接触一个项目，他一定会碰到这三个问题的，
如何来决策？如何来实施？如何来运维？
而且从统筹角度来讲，都需要统筹考虑。从建设前期的决策当中，就要考虑到未来这个项目如何来组织实施，未来这个项目如何来运营。
就像这个项目有100年的寿命，题目中提到有1年半的实施阶段，决策阶段没有讲，但也不会太长，未来运维阶段会有98年或者90多年的时间。
未来如何运维需要在决策中就要考虑，也需要在施工中就要考虑。
所以在决策阶段有3个策划工作，一个是决策的策划，一个是实施的策划，一个是运维的策划，是需要统筹考虑的。
那么这件事情对于业主来讲，实际上是个头痛的事情，尤其是我们这个项目，而且是一个临时的筹备组，人员当中可能部分有经验，但是总体来讲，是个临时班子。临时班子的特点就是在经验方面、组织专业方面或者组织能力方面都存在一定的欠缺。
一般我们碰到的项目都会有这种情况，除非是一个非常成熟的业主班子，他不会委托这些项目管理、全过程咨询等，全都自己来搞，做“1”的工作。
但就这个项目来说，业主是经验缺乏的，并且是临时筹备的班子，在这种情况下（我们为什么会推进全过程工程咨询，因为会碰到这么复杂的问题，并且在项目100年的寿命里还会发生其他的事情，对于业主来说是比较头疼的，对于缺乏建设经验的业主来说是很难的）
第三，从工程咨询和管理的角度考虑来讲，会碰到很多专业化的咨询服务的要求，这些专业化的咨询服务包括哪些呢？
一般从我们三个阶段来讲，前期咨询、投资决策、综合性咨询服务，这些服务在案例中是缺乏的，尽管这个项目已经立项，还会有很多的咨询服务；
另外手续办理，不光是搬迁问题，移栽树木的问题，实际上还有大量的电缆管、水管，这个场地上都有很多很多的手续，包括新建项目供水怎么供，供电怎么供、场地怎么平等等，我们国家的规定大家都知道，这些都是有主管部门的，主管部门的手续是非常复杂的。报建报批在前期就要有20多个部门，当然现在营商环境的改革、手续办理的简化，简化为四个阶段。
第一个阶段从土地规划角度，第二个阶段从设计文件的报建报批，第三个阶段是施工许可证，第四个阶段是竣工。
03 本项目的任务分解
从理论上讲（我比较强调理论和实践的结合），我画了一张表，业主需要做这么多的工作。
在案例中，业主作为需求方来说，应该是有这种需求的，具体会问很多问题，比如说这个项目投资决策怎么决策？三大目标怎么控制？如何组织实施？如何有序控制项目进展进度？如何协调各参建方利益关系，包括组织关系，各种关系？如何应对各种复杂的的干扰与变化？等等，实际上这些问题在具体的工作中都会碰到，业主面临的困境还是蛮多的。
我们继续说的话，其实会面临技术问题、管理问题、实际上还有经济问题、法律问题。
上图全过程分为三个阶段，第二个阶段又分成5个阶段，共7个阶段。实际上真正的项目起始阶段还是可以分的，我们这里就分成决策、实施、运维阶段。
本文系转载，若有侵权请联系删除。谢谢！