第一、调查研究
调查什么呢？研究什么呢？做这个调研有什么用呢？
展开来说调查有五个方面：一是调查现场场地状况，即工程总承包项目的现场场地状况，要结合项目的总平面布置，调查主要建构筑物坐落区域的地形地貌地质情况，浅层地下水的埋深情况，原有地下及地面设施情况，要把这些东西都摸清楚，为优化设计和基础工程施工提供依据。调研所在地的周边情况，如道路、空置场地、限制区域等等，为施工总平面布置提供依据。现场场地状况调查与后面的一些工作是息息相关的。
二是项目所在地的经济环境状况。所谓的经济环境状况，我们从这么几个方面来了解。第一个是当地的劳动力价格情况，当地的材料供应能力和价格，当地材料供应的垄断程度，当地的施工能力等等。调查这个要为分包和自行采购提供依据。在总包项目上面安排一部分的采购量由自己来做，那么我们必须要把当地的情况搞清楚，假如当地黑社会势力猖獗，那么我们尽可能的就把这部分利润让出去，让当地的实力机构来做这个事了。
三是业主管理状态。总承包的合同甲方有一种什么样的常态管理？对工程总承包又有一种什么样的机制来跟我们衔接？要搜集业主的项目管理制度，接触本项目的监理单位，到我们准备进场之前，业主原则上应该把监理单位落实好了。所以这个监理单位的领导，项目部的同志就应该先期接触。之后是当地的人才检验与试验单位，这两个部门非常重要，它们在项目的建设过程当中与我们的具体工作是产生直接联系的。所以我们一定要把政府设置的这些机构情况摸清楚，要跟他们建立起初步联系，后面就要建立正常的业务关联了。我们的目的是为拟定项目管理协调程序来提供依据。
四是社会安保状况、安全消防等。了解当地的治安、急救、消防、医疗、交通等情况，为安全应急预案来提供依据。
五是当地政府的专项管理状况，即特种设备、消防环保、职业健康、活动安全等几个部门。我们要先期与这些机构建立联系，互留联络通讯的信息，一旦有情况，可以马上沟通。
项目部的主要负责人也就是项目经理是这个调查报告的主笔人。执行人是项目部的主要成员，也就是各个岗位经理。报告最终提交给工程管理部。这个报告最后是我们在形成前期计划的过程当中一个非常重要的信息来源。
第二、拟定项目总进度计划
总进度计划要根据项目的构成情况和实施条件的调查结果，商定并明确时间节点。在编制总进度计划的过程中，这些时间节点非常重要，也就是我们后面所说的里程碑。
时间节点包括哪些呢？
首先，第一个开工的单位工程，或者是分部工程。工程总承包项目合同签署之后，在这么庞大的单项工程的体系内，我们选择哪一个单位工程，甚至是分项工程，作为第一个开工的内容，也是在一系列条件的基础上决定的。
其次，第二家施工单位进场的时间。第一个开工单位工程定下来以后，显然第一家的施工单位要进来了。在这个节骨眼上，我们要确定第二家施工单位进场的时间，要有主次安排，做好衔接。另外，主要土建单位工程的封顶时间，以及封顶前需要与土建交叉施工的局部安装需要确定。比如钢结构的网架屋顶，这是土建和安装之间的衔接；各个楼层或者是主要楼层的吊装也要跟土建紧密衔接；第一批设备的到货时间、安装工程的交接时间、单机调试的时间……这都是我们拟定项目总进度计划时要考虑的关键时间节点。此外，一些配合性的工作也有时间节点要求，比如设备采购的标段划分和招标时段，施工分包的标段划分和招标时段，还有进入到试运行期间的培训。
结合上述内容，我们就确定了重要的里程碑，其中包括开工、竣工试验、专项工程验收、合同项目验收等。
第三、召开项目开工会议
项目开工会议明确规定是内部会议，针对的是与这个项目相关联的内部机构的工作人员，即工程公司的设计部门、采购部门和财务部门，在项目形成的资料体系里面，项目开工会议是一个重要的表现形式。
会议应该由项目经理在任务范围基本明确、项目计划已拟定并经批准后主持召开的。参会者应该由工程管理部、采购造价部、设计管理部的主要负责人组成。回忆主要研究以下内容：
一是项目经理要做一个开工报告，阐述项目目的、任务、目标、原则和实施计划，进行开工动员，报告的内容包括项目的计划、项目期初期工作的进度计划，项目工程的统一规定、项目的工作动员，这是报告要达到的效果。
二是要明确设计责任，明确设计进度，全面部署并开展设计。这个设计原则上是施工图设计。因为我们的工程总承包的竞标已初步设计，为工程总承包招标的基本的设计依据。也就是说工程总承包是完成了初步设计的。总包任务拿走以后，项目订单拿出以后，后面的设计就是施工图设计了。所以这个开工会议实际上更大程度上就是部署设计工作。
三是讨论和确定其他的有关的意外事情。所以开工会议非常重要。成果的表现形式是一个项目开工会议的纪要。开会过程中，执行人是项目经理，责任人是工程管理部经理。这个会议的规格很高，最后的监管人是公司总经理。真正来讲，工程总承包的项目在一年的期间内不会有很多，有七八个项目就算不错的了。
第四、签订项目管理目标责任书
为什么要签订项目管理目标责任书？因为我们认定公司总部是利润主体，而成本管理的主体是项目部。所以一定要把成本管理或者成本控制的相关指标通过项目管理目标责任书明确界定。责任书的制定过程是，先制定一个目标责任书的草案，然后再有一个交换意见的过程，最后形成目标责任书，还要有一个非常庄重的仪式，就是召开目标责任书签字会议。在这个会议上，项目经理代表项目部，工程管理部经理代表公司来签定目标责任书。
我们的实施目标，第一个项目利润，利润目标不是项目部能够自主决定的，利润目标是公司定下来的，也就是在投标的过程当中，这个项目能挣多少钱，或者是准备挣多少钱，是由公司通过投标策略来决定的。所以利润目标为项目公司的主要考核的指标。
第二项项目成本，成本指标是非常具体的：
一是现场管理费，现场管理费也就是我们所说的驻扎在现场的工作人员的基本花费。
二是设计、优化和变更费。作为工程总承包单位，设计变更是要抓好的一项工作。设计变更的形式有很多，业主变更就是甲方变更，供方变更就是合作方变更，不同的变更有不同的处理方式。自我变更就是我们自己的设计的错漏碰缺产生的变更。原则上只要产生了变更，都有可能增加花费成本。当然有的发现的早，调整的早，可能前期没有花钱就改过来了。但是往往有很多的工程，发现问题要改，之前施工的就要推掉重来，推掉重来的就是我们花掉的利润。因我们自己有可能产生的错漏空缺而发生变更的费用，我们对它要有数额的控制，这是自我约束的一个非常重要的环节。
三是出版费、折旧费等，这个数额较少。
四是设计成本。设计是工程总承包的一项重要内部工作，而且之所以能搞工程总承包，是因为我们掌握了设计的先机，或者有设计资源。所以设计本身所花费的成本也是我们的项目考核内容之一。
第三个是项目工期中期要根据合同来定，完全吻合合同的要求。
第四个是项目的质量目标。
第五个是安全目标。
施工工作的安全是重要的一个指标。出了一些财产损失，可能还好一点，一旦出现人员的伤亡，代价就大了。
这是第一项实现的目标的责任书。
有了目标就要有项目奖惩。目标实现，怎么处理？超额实现目标怎么奖？没有实现目标怎么罚？责任书里面都有一一对应的指标，从而形成责任状。
我们这个案例当时搞得沸沸扬扬。因为这个项目我们是第一次提出来考核，结果也很滑稽。结果因为我们项目部管理的很好，真的节约了很多成本。如果按照这个奖励办法，要对项目部的相关人员奖励很多。这时候，公司的管理层又遇到难题了，颁发了奖金以后又怕引起内部的不平衡。所以尽管这个项目已经完成了，到目前为止已经十年了，但是奖金的发放到目前还没有确定。
目标责任制是个非常重要的前期工作。做好了以后，对团队是一个鞭策，同时也是一个约束。
第五、编制项目的总体实施计划
总季度计划只是一个表，不是计划的全部。通过那个表可以立即安排后面的事情。在一些具体的做法上面，通过总体实施计划来界定。
总体实施计划，即项目计划。在编制这个计划的过程当中，我们要将设计的意图结合合同要求、公司的制度要求、项目的特点和前期策划成果，利用积累的工作经验，按照工程总承包项目管理过程控制程序。要注意与部门经理和控制经理交换意见，以及分项工作计划能够得到很好的衔接和推进。
计划包括哪些内容？
第一个就是项目概况，要把项目的依据范围、合同计价与支付分项费用指标、质量标准、项目建设总投资、顾客的特殊要求等因素，通过项目概括这一章节阐述清楚。
第二个就是项目管理。这个项目怎么管？这里面首先包括工作结构分解、组织结构分解。这个是我们在总体实施计划里面必须要做的两个功课。之后把项目部的工作通过计划明确的表达出来。把项目的分承包的初步计划、项目的管理协调程序等内容表达清楚。
第三个方面是项目控制，项目的进度、质量、费用、材料、财务等等这些指标都要列清楚。
第四个重要的方面就是实施。到了项目实施这个章节，我们就要把每一项工作怎么做，在这个计划里面列出来，包括设计、采购、施工、验收这四个重要环节，它的实施办法和程序风险及其他要注意的点。
所以这项工作的成果显然就是工程总承包项目总体实施计划，它的执行人就是项目经理。
第六、确定最终版的初步设计文件
所谓的最终版初步设计文件是什么？实际上就是因为你是中标方，你的技术报价就是一个新版的初步设计了。尽管投标是按照初步设计为蓝本来进行招标的，但是你的投标文件就是最后形成的初步设计的基本版本。中标了以后，你又跟业主方进行合同谈判，在合同谈判的过程当中，可能又会形成一些变化。这些变化也要及时的纳入到设计的文件里面去，大家共同确认了这个设计文件作为最终的结算文件。
所以在最终初步设计编制的过程当中，一定要把上述内容都要反映进去，这里面主要的几个，一个是初步设计说明书，一个是设备清册，还有一个是初步设计概算书，它们都是工程验收结算的基本依据，非常重要。
第七、第一标段的设备采购
项目的最初或者是尽可能赶在前面把设备采购招标工作先完成，制造设备。一旦土建具备了安装条件的时候，它的设备也做完了，也进场了，这样我们的安装才能够有序衔接。
第八、抓紧进行第一标段土建工程的施工图设计
工程总承包项目里面的第一标段的设备采购怎么做？
什么叫第一标准设备采购？首先明确，我们所有列到第一标段的设备都是长周期设备，或者项目里面的重要设备，作为我们的第一标段设备。因为设备的制造周期长，所以我们要提前把订单定下来，以便在我们土建施工到差不多的时候设备能够进场，设备进场了以后，安装就能够衔接上来。
这里面就是工作链的关系了，也就是说我们首先要有设计组，完成第一标段采购设备的请购单和技术数据表，尤其是基础数据表完成以后，由采购组把技术数据表提交给我们相应的准备意向供货方，让这些供货方对我们的技术数据表提出一个反馈。
我们这个设备有这样那样的要求，你能不能做到？如果能做到给我一个回执，下一步采购招标时候我就邀请你参加。所以这些过程都是我们要在第一标段设备采购这个环节要做的。对方发出回执以后，采购工作计划来组织开标。最后要形成第一标段的设备采购合同。
国际总承包项目，业主方招标的设计是在哪个阶段？
按照菲迪克合同条件的要求，工程总承包的招标时段可以排的很靠前，甚至在方案设计阶段就可以做工程总承包。
但是大家一定要记住，工程总承包这种形式，原则上是总价包死的形式。总价跟设计的阶段紧密关联。设计的越精细，总价就越清晰。设计越是粗浅、模糊，总价放的是更高的。
所以如果在方案阶段承担了很大的风险，那么结合我们国内的工程总承包的实际，最好是在初步设计完成以后，以初步设计概算价作为总报价的一个基本参考。
工程总承包非常复杂，尤其我们现在很多的项目，比如PPP项目都要求公开招标。在工程总承包操作过程当中，采用公开招标这种方式，由于评标过程比较复杂精细，投标人人数庞大，这样就会给评标带来很大的压力，甚至给评标的精细化带来负面的影响，要求评委做出很准确的判断，这也是很难的。所以我们更多的采用邀请招标的方式。（转载）